PDM项目管理的基本概念

PDM项目管理的基本概念

    项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
 
    项目管理是在项目活动中运用管理的知识、工具、方法和技术，来解决项目的问题、满足项目的需求并最终达成项目目标的过程。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。
 
    项目管理(Project Management )：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
 
    项目管理有以下特性：
    1)普遍性
    项目作为一种一次性活动而普遍存在于人类社会的各项活动之中，因此项目管理也就普遍存在。甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。
 
    2)目的性
    项目管理的目的性是要通过开展项目管理活动，去保证满足项目有关各方面明确提出的项目目标或指标，甚至满足项目有关各方未明确规定的潜在需求。
    3)独特性
    项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。
    4)集成性
    项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。
    5)创新性
    项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

 
2.1.3项目管理的主要内容
    1)项目范围管理
    项目的目标是既定的，为了达到目标而进行相关管理活动，首先要依据项目的内容确定并划分项目的范围，并随时调整。
    2)项目时间管理
    为了在被期望或要求的时间期限里达成项目的最终目标，必须对时间进行规划，预估各项项目活动所需时间，并严格按照计划监督完成。
    3)项目成本管理
    每个项目的运营都是需要成本的，并且成本是有指标预算的，因此为了保证项目的完成且实际成本不超出指标预算需要针对项目活动做费用规划，并严格监督费用的发生过程。
    4)项目质量管理
    项目目标的质量标准，就是项目质量管理的目标，需要通过一系列管理活动，保证在完成目标的基础上使目标达标。
 
    5)项目人力资源管理
    人是项目活动中的主体，为了保证项目能够开展，一定需要选人、组队、凝聚集体等工作，并且通过各种措施努力将每个项目成员的能力和积极主动性发挥到最大所进行的一系列管理内容。
 
    6)项目沟通管理
    在项目活动进行中，为了保证各种工作信息的正常准确传递和收集所采取的措施。
    7)项目风险管理
    每个项目在开展的过程中都可能会有各种不可知的困难和风险，风险管理就是识别它、分析它、控制它所需要采取的一系列措施。
 
2.2项目计划
2.2.1项目计划的要素
    项目计划是确定项目目标，并为完成目标、对项目实施工作所需进行的各项活动作出周密安排的项目管理职能。项目计划围绕着项目目标，系统的确定项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算、规划项目资源等，从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能少的费用高质量高效率地完成项目目标。
 
    项目计划是项目实施的蓝本，规定了做什么、如何做、何人做、何时做、花费多少。
    1)做什么，即项目的技术目标是什么，这是每个项目经理和项目团队成员在确立和检查技术目标时必须清楚的问题。
    2)如何做，即达到技术目标所依据的基本工作，一般它由项目的工作分解结构、工作列表和工作说明书等所描述。
    3)何人做，即人员使用计划，它决定何人在何时做何事。可以通过项目责任分配矩阵、人员使用计划等来解决，并在工作分解结构图中注明。
    4)何时做，即项目进度计划，它决定每项工作在何时实施、需多长时间、每项工作需要哪些资源等问题。
    5)花费多少，及项目费用计划，它决定了项目的资金需求、来源、投入时间及投入量等问题，也就是项目的花费成本。
 
2.2.2项目工作分解结构WBS
    项目开始做计划前，工作分解结构(work breakdown structure，WBS )是前提。WBS是按照项目的实施顺序、产品的物理结构或内在功能进行逐层分解而形成的一种树状示意图，这个树形结构定义并组成了项目的全部范围。一个实施过的项目工作分解结构可以做样板，被类似项目复制并修改、调整。
 
    工作分解结构可以将项目工作由粗到细分解到相对独立的、内容单一的、易于检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表现出来。WBS可以准确说明项目的范围；可以很精确的为各工作单元分派人员，规定人员相应的职责；可以针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；可以为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。便于任务的划分和责任分派；确定工作内容和工作顺序。
 
    项目工作分解一般可以分解为五个层次，即总项目(项目整体)、子项目或任务大类、子任务或子类别、次子任务或次子类别、工作包等。
 
2.2.3项目进度计划
    项目进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、费用计划、人员计划等的编制都是以进度计划为基础的。进度计划是表达项目中各项工作任务的开展顺序，开始及完成时间及相互间衔接、制约管理的时间安排。下面介绍常用的编制项目进度计划的方法。
 
    1)里程碑
    向行军打仗一样，在通往目标的道路上，会在一些特殊地点标上路标，以标明进行了多远的路程，这种路标称为里程碑。项目的里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始作为基准所形成的计划，它标志了项目完成所必经的条件或状态。
 
    2)甘特图
    甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图((Bar chart) 。甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
 
    管理者由此可便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。由于其简单、直接、明了，易于编辑，对于小型、活动简单的项目较为适合。但是当项目所包含的工作数量较多、逻辑关系复杂时甘特图难以表达清楚，更不利进行定量分析和进度优化。一般甘特图的类型包括传统甘特图、带有时差的甘特图、具有逻辑关系的甘特图等。
 
    3)网络图
    随着科技和生产的发展，出现了一些庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目工序繁多，协作面广，常常需要调动大量的人力、物力、财力。如何合理而有效的把项目组织起来，使之相互协作，在有限的资源下，以最短的时间和最低的费用，最好的完成项目。
 
    在这种背景下，出现了关键路径法(CPM)和计划评审技术(PERT )。不论CPM或PERT，其基本原理一致，即用网络图来表达项目中各活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行分析，确定关键工作和关键路径，利用时差不断调整与优化网络图，求得最短工期。还可考虑成本和资源，己得到综合优化的项目计划方案。
 
    综上所述，三种方法中里程碑计划编制时间最短，费用最低；甘特图所需时间稍长些费用也较高些，但CPM和PERZ，花费的时间和费用最多。
 
2.3项目组织结构
    项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的临时组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。
 
    项目组织作为组织的一种类型不但具有一般组织的所有特征，也由于项目于项目管理的特殊性，使得其具备以下特征：
    1)临时性
    2)任务导向性
    3)柔性与松散性相结合
    4)既强调领导，有重视团队合作
    一般来说，典型的组织结构形式有四种，即职能式、项目式、矩阵式和组合式。
 
2.3.1职能式项目组织
    职能式项目组织指企业在进行项目工作时，结合项目需要，从各职能部门抽调人员及其它资源组成项目实施组，小组成员没有脱离原单位，项目实施的工作多属于兼职工作性质。
 
    这样的项目实施组织优点在于：
    1)技术专家可同时参加不同的项目，提高资源的利用率；
    2)人员离开项目组甚至企业时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础；
    3)将项目作为部门的一部分，有利于在过程、管理和政策方面保持连续性等。
 
      但缺点在于：
    4)项目中与职能部门利益有关的问题可能得到较好的处理，而超出利益范围的问题可能被忽视；
    5)项目人员把项目可能看成额外的工作甚至负担，一定程度上影响工作积极性；
    6)当需要合作的部门越多，跨部门的沟通越困难，越容易因为部门利益注重自身而忽略整个项目。
 
2.3.2项目式项目组织
    项目式项目组织形式是按项目来规划所有资源，即每个项目都有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上直接向企业主管负责，对下全权负责本项目资源的运用以完成项目，项目间有相对的独立性。
 
这样的组织形式优点在于：
    1)项目经理有充分的权利调动项目内外部的资源，并对项目全权负责；
    2)项目经理直接与企业高层沟通，效率更高；
    3)项目目标单一，项目成员能够集中精力；
    4)权利的集中可以提高决策的速度，使项目团队对下一客户的需求和对上高层的意图能够更快响应；
    5)每个项目成员上司是相同的，排除多重领导可能带来的内耗；
    6)结构简单灵活，在项目进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。
 
但缺点在于：
    1)一个公司或企业常会有多个项目，每个项目一套人马就可能产生人员、设施和设备的重复设置，从而增加整个公司的成本，降低资源的李勇效率；
    2)在相对封闭的项目环境中，行政管理上较为松散，项目从职能部门控制中分离也易造成公司规章制度执行上的不一致。
 
2.3.3矩阵式项目组织
    这种组织形式是适应高科技领域公司需求而产生出来的。项目的实施需要公司多个部门的专家合作，而公司又希望共享这些专家，因此逐渐产生了这种组织方式。矩阵式组织形式是将按照职能划分的横向部门与按照项目划分的纵向部门结合起来，构成类似矩阵的管理方式。在矩阵组织中，项目经理仍然是项目的第一负责人，可以再在涉及职能部门的项目活动的内容和时间方面对其行使权力，而各职能部门负责人对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度来管理项目。项目经理直接向最高管理层负责，职能部门负责人既对项目经理负责，也须对顶头上级负责。
 
    这种组织形式的优点在于：
    1)公司可以在人员及进度上统筹安排，优化全部项目运行的效率；
    2)对客户的响应与项目式组织一样快捷灵活，而对公司内部的要求也能做出较快响应；
    3)项目是工作的焦点，专人的项目经理负责整个项目；
    4)公司可以在多项目同时进行时从全局的角度平衡资源，以保障各项目进度、费用要求；
    5)具有项目式组织的长处，由于项目组织是覆盖在职能部门之上的，它可以临时从职能部门抽调所需人才，可以分享各部门的技术人才资源。
 
    但缺点在于：
    1)在初始制定政策和管理方法时，需要花费较多的时间，做更周全的考虑；
    2)职能组织和项目组织间的平衡需要持续监督，防止权力的相互削弱；
    3)对时间、费用和运行参数的平衡必须加强监控，以保证不因这些影响技术运行。
 
2.3.4组合式项目组织
    组合式项目组织有两种含义：一是指在公司的项目组织形式中同时存在有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式。该种方式最大的特点是方式灵活，公司可以根据情况确定项目管理的组织形式，不受现有模式限制。同时也有一些项目管理方面容易混乱，项目信息流和沟通易产生障碍等不足。
 
2.4项目控制
    项目控制就是监视和测量项目实际进展，与项目计划进行比对，如若发生偏差，就要找出原因，采取行动，使项目回到计划轨道上。项目控制包括进度控制费用控制、费用控制、质量控制、变更控制、安全控制等方面。
 
    项目控制类型一般有如下分法：
    1)按控制方式分，分为前馈控制(事先控制)、过程控制(现场控制)和反馈控制(事后控制)。
    2)按控制内容分，分为进度控制、费用控制、质量控制。进度控制要在项目进行的过程中不断的监控项目进程和项目计划的实施状况，通过对比分析，采取措施使项目按既定进度目标进行。费用控制就是要在保证各项工作在其预算范围内进行，费用管理要充分考虑成本、技术和进度三者的平衡。质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面提出的要求，它设计项目质量项目质量形成全过程的各个环节。
 
2.5军工科研项目管理特点
    军工科研项目一般分为型号项目、预研项目、横向军品项目、协作配套项目和自立项目等，不论项目的类别归属何种，其项目管理的内容都是计划、团队、技术状态、成本、质量、节点、风险等，总结起来就是时间、人、技术、财、物等要素。科研项目管理流程总结归纳后基本如下：

    具体根据项目类型的不同，流程环节会有所删减。
    军品型号项目属于高技术领域的研究开发，一般有如下特点：
    1)应用技术跨专业广、复杂程度高、技术更新快，因此项目的研发跨行业、跨领域、跨学科、跨部门，必须有一个总体单位进行技术总负责和研发过程协调，即项目抓总。
    2)资金投入大、研制周期较长、规模大、参研单位多、重要性和涉及所需资源的广泛性高。
    3)一些涉及面广的项目，长周期的实施会带来更多内部或外部条件变化的不确定因素，如人员调动、原材料价格变动、技术攻关延期、环境气候影响试验效果等。
    4)客户类型单一，依赖性强、时间限制性强。
 
    军工科研项目管理同所有的项目管理一样，要素都不缺少，但在诸要素中相较而言更注重进度和质量管控，而PDM系统管理整个研发过程和数据，故对研发进度和质量的管理有最充足的数据支持。根据军工科研的特点初步拟定项目管理的重点放在项目进度和质量方面。
 
    通过对某军工企业的调研，该企业项目研发管理有如下特点：
    1)科研行政组织结构科研项目计划的管理部门是“科研处”，科研项目研发部门下辖多个研究室。
    2)弱矩阵的项目组织结构科研项目组织结构呈弱矩阵式的特点，即以项目角色为主参与项目，弱化行政组织结构。对于型号项目来说，科研处会成立专门的项目办公室来管理项目的计划，对于非型号项目也会有专人管理项目的计划。
 
    3)项目任务的层层分解项目的任务是按照项目组织结构逐层进行分解，例如项目总师分解得到系统级的任务，系统负责人分解得到组件级的任务等。
    4)项目进度人工获取项目的计划在执行时，对项目进度的掌控基本靠问和现场查看，进度掌控常常与实际有偏差。
 
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