PDM项目风险管理研究理论基础

发布时间:18-11-13


2.1 PDM软件介绍
2.1.1 PDM的概念

 
   PDM技术发展至今,还没有一个统一的定义。主要致力于PDM技术和计算机集成技 术研究与咨询的国际咨询公司CIMdata定义PDM是一门管理所有与产品相关的信息和所 有与产品相关的过程的技术。而Gartner Group公司给出的定义:“PDM是一个使能 器,它用于在企业范围内构造一个从产品策划到产品实现的并行化协作环境(由供应、工程 设计、制造、采购等构成)。
 
   一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流以及维护产品设计意图的人员在整个产品生命周期中自由共享与产品相关的所有异构数据。”综合上 述定义,PDM是以软件为基础,以产品为核心,管理产品全生命周期的信息管理技术。
 
2.1.2 PDM软件的基本功能
 
   PDM系统为企业提供了一种宏观管理和控制所有与产品相关的信息的机制和构架,主 要包括以下功能:
 
   (1)电子仓库
   它是PDM的核心功能,它保存了管理数据的数据(元数据)以及指向描述产品的相关信 息的物理数据和文件的指针,它为用户存取数据提供一种安全的控制机制,并允许用户透明地访问全企业的产品信息,而不用考虑用户或数据的物理位置。
 
   (2)产品结构与配置管理 
   以电子仓库为底层支持,以物料清单为其组织核心,把定义最终产品的所有工程数据和文档联系起来,实现产品数据的组织、控制和管理,并在一定目标或规则约束下向用户 或应用系统提供产品结构的不同视图和描述。
 
   (3)工作流或过程管理
   用来定义和控制数据操作的基本过程,它主要管理当用户对数据进行操作时会发生什 么,人与人之间的数据流向以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。它 是支持工程更改必不可少的工具。
 
   (4)查看和圈阅
   为计算机化审批过程提供支持。用户利用该功能可以察看电子仓库中存储的数据内容
(特别是图像或图形数据)。如果需要,用户还可以利用图形覆盖技术对文件进行圈点和注 释,这样做不会破坏原有文档或图纸内容。
 
   (5)分类及检索功能
   对已有设计信息进行分类管理,以便最大程度地重新利用现有设计成果,为开发新产 品服务。
 
   (6)项目管理
   项目管理是在产品开发(项目实施)过程中对其计划、组织、人员、资金、设备等进行 运行状态的监视,并且对计划的完成情况进行动态反馈。项目管理是建立在工程流程管理基础之上。
 
   (7)工具与“集成件
   为了使不同应用系统之间能够共享信息以及对应用系统所产生的数据进行统一管理,要求把外部应用系统“封装"和集成到PDM系统中,并提供应用系统与数据库以及应用 系统与应用系统之间的信息集成。
 
 
2.1.3 PDM实施步骤
   对于PDM项目实施步骤,可以从广义实施和狭义实施两种来理解。狭义的实施是指企业自购买PDM软件之日到项目验收成功期间的一系列活动;广义的实施是指从企业提 出PDM系统需求之日到企业PDM项目实施达到预期目标期间的整个过程。
 
   本文研究以企业为主体探讨PDM项目广义实施步骤。为方便项目人员实施风险管理,把PDM实施过程 划分为四个阶段,即项目准备阶段、项目规划阶段、项目实施阶段和项目验收阶段。PDM任务分解结构如图2.1。具体实施流程如图2.2所示。
 
图2.1 PDM任务分解结构图
 
第一阶段:项目准备
   (1)成立项目实施队伍
   在确定公司有应用PDM技术的需求之后,开始项目的准备工作。在项目正式启动前,
必须先成立项目实施队伍。项目实施队伍可由项目筹备小组、项目实施小组、项目监理、 系统管理员、业务操作人员等组成。
 
   (2)PDM基本原理培训
   在PDM实施准备工作中,要对企业高层领导、部门领导和业务骨干进行PDM知识培训。使他们理解PDM的概念和功能,了解企业为什么要实施PDM,怎样成功实施PDM 等等。使其认识到决策者在实施中的重要作用,认识到企业实施PDM必须是企业信息技术人员、工程技术人员和管理人员共同合作,在企业上下营造良好的氛围。
 
 
   (3)立项分析
   立项分析主要内容包括企业内外部环境分析、PDM项目必要性分析、项目可行性分析
以及企业资源分析。立项分析主要是分析企业目前的发展状态和长期发展战略是否需要实 施PDM技术,分析目前是不是实施PDM技术的最佳时机,公司有没有项目实施能力和资
源等。
 
第二阶段:项目规划
   (1)详细需求分析
   需求分析就是在对企业内外部环境、管理现状进行详细调研的基础上,分析目前存在的管理问题及其相关原因,从而识别出用户的真正需求,确定PDM的实施范围和目标。
 
   (2)编制项目计划
   PDM项目计划包括与项目实施有关的资源和目标计划。进度计划主要工作是进行工作细分,编制网络计划,确定里程碑;项目质量计划主要工作编制各任务质量标准和质量保 证措施;项目组织计划主要工作是确定各阶段人力资源需求和分配工作任务;项目沟通计划主要工作是确定项目沟通的方式;项目风险管理计划主要工作是编制项目中风险的处理方法;项目费用计划主要工作是确定项目费用估算,编制项目费用计划等。
 
   (3)PDM系统选型
   根据企业要达到的目标,及时对PDM实施的功能要求,选择和购置适当的PDM软件, 根据需要确定合适的合作伙伴。每个企业的环境状况和项目需求不一样,同时供应商提供的PDM产品和服务参差不齐,所以软件选型是一项重要而又复杂的工作,企业应该慎重。
 
 
第三阶段:项目实施
   (1)系统客户化
   PDM软件与一般的应用软件不同,不可以拿来就用。一般的PDM软件只具有基本的 功能模块,在实际应用中,它需要针对用户的特殊需求进行模块增减,功能定制以及二次开发等。
 
   (2)数据准备
   数据准备主要是对数据进行规范、编码和整理并把数据转换为PDM系统需要的格式。
PDM实施需要准备的数据包括人员的组织关系、职责以及权限:PDM实施涉及的业务流程;各活动的支持与产出数据;数据对象及产品结构;其他信息资源。
 
   (3)系统试运行
   系统试运行阶段主要是结合当前公司任务,将部分产品数据纳入PDM系统进行数据结构管理、文档版本、权限、流程等管理,验证系统实施方案的可行性,并在试运行过程中针对出现的问题对系统进行进一步的调整和完善,从而减少大面积推广的风险。
 
   (4)人员培训
   对企业中与PDM有关的各种用户作进一步培训,使他们能真正使用PDM系统,并确立用户PDM使用流程。
 
 
第四阶段:项目验收
 
   (1)工作验收
   系统正式运行后,要对整个项目工作进行验收。工作验收主要是核查项目计划规定范 围内各项工作或活动是否已经全部完成,可交付成果是否令人满意,并将核查结果记录在 验收文件中的一系列活利。
 
   (2)系统维护
   为了清除PDM系统运行中发生的故障和错误,软、硬件维护人员要对系统进行必要 的修改与完善;为了使系统适应用户环境的变化,满足用户提出的新的功能及性能要求,也要对原系统做些局部的更新。
 
   (3)项目后评价 
   项目后评价主要是对整个PDM项目的规划、过程、效益、作用以及影响等进行客观、综合分析,通过分析评价总结经验教训,为以后的工作提出改进意见,提高管理决策水平 和项目投资能力。
 
   (4)系统升级
   PDM系统升级主要是对PDM软件系统进行版本升级或更新以及对电脑等硬件设备进 行更新换代,以适应环境的变化和用户需求。
 
图2.2PDM项目实施流程图
 
2.2项目风险管理理论
2.2.1项目风险管理
   风险的基本含义是事物的不确定性。关于风险的定义,目前在各个领域尚无一致公认的定义。风险影响是不确定的:可能发生,也可能不发生,可能带来损失,也可能带来机会。项目风险是指项目整个生命期中的风险,可能导致项目影响的不确定性。
 
   项目风险来源于项目,是由影响项目实施效果的因素引起的。对于项目实施者而言,项目能够成功实现是最重要的,所以狭义的项目风险可定义为在项目生命期内,对项目成功实施造成的威胁。
 
   项目风险管理是指项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测、识别、分 析、评估和有效地处置,以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。项目风险管理过程主要包括三个方面内容:风险识别、风险分析和风险应对。
 
 
2.2.2项目风险识别
   项目风险识别是指明确项目的不确定性因素、风险来源、风险影响极其作用关系,并 录项目风险特征的过程。人、物和环境是导致风险的直接因素。项目风险识别方法有:德尔菲法、SWOT分析法、核查表法、情景分析法、工作任务分解法、流程图法等。
 
   (1)德尔菲法
   德尔菲法,也是反馈匿名函询法。其流程大致如下:在对所预测的问题征得专家意见后,进行整理、归纳、统计、再匿名反馈给各专家,再次征求意见,再集中,再反馈,直 至得到稳定的意见。
 
   (2)SWOT分析法
   SWOT分析法是一种环境分析法,是对企业内部优势(Strength)、劣势(Weakness),外 部的机遇(Opportunity)和挑战(Threat)进行分析,然后对环境做出准确的判断,继而制定企 业发展的战略和策略。因此,SWOT分析法可以作为软件项目外部风险和内部风险识别工 具。
 
   (3)核查表法
   核查表法将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上,供识别人员进行检查核对, 用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险;核查表中所列都是历史上类似项目曾发 生过的风险,是项目风险管理经验的结晶。
 
   (4)情景分析法
   情景分析法是通过有关数字、图表和曲线等,对项目未来的某个状态或某种情况进行 详细的描述和分析,从而识别出引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方
法。
 
   (5)工作任务分解法
   工作任务分解法主要是把项目可交付成果和任务分解成更小的单元,帮助项目管理人 员识别潜在的风险来源。
 
   (6)流程图法
   流程图法主要是借助项目流程图帮助工作人员分析流程各环节的风险极其因素。通过对项目流程的分析,可以发现和识别项目风险可能发生在项目的哪个环节,以及项目流程 中各个环节对风险影响的大小。
 
2.2.3项目风险分析
   项目风险分析包括定性分析和定量分析:
   (1)风险的定性分析。项目风险管理的定性分析是对项目管理全过程中可能的风险进 行识别、确认、分析并进行评价的过程。项目风险定性分析主要工作包括辨明项目风险,确认风险来源和性质,估计项目风险的影响程度等。
 
   (2)风险的定量分析。前面的定性分析为项目的定量分析奠定了基础,风险的定量分 析就是对风险发生的概率和影响进行量化,从数值上分析各项风险发生的概率和对项目的 影响程度,从而能更准确地制定风险管理决策。风险量化的方法主要有:决策树法、层次分析法、敏感性分析法、列表排序法、蒙特卡洛模拟法等。
 
   ①决策树法
   决策树法把有关决策的相关因素分解开来,逐项计算其概率和期望值,并进行方案的比较和选择。
 
   ②层次分析法
   层次分析法是由美国运筹学家T.L.Saaty在20世纪70年代提出来的。层次分析法的基 本原理是把复杂问题看作一个大系统,通过对系统多个因素的分析,划分出各因素间相互 联系的有序层次;然后由专家给出每一层次各因素间的相对重要性;进而建立判断矩阵,计算出每一层次全部因素的相对重要性权值,并加以排序;最后根据排序结果进行规划决 策和选择解决措施。
 
   ③敏感性分析法
   敏感性分析主要是测定并分析影响项目目标的一个或多个因素的变化对目标的影响 程度,以判定各个因素的变化对目标的重要性。因此,在了解给定情况下项目的一些最不确定的因素,并知道这些因素对该项目的影响程度之后,就能在合理的基础上
 
   ④列表排序法
   列表排序法是用逐项评分的方法来量化风险的大小,其主要过程为:先确定评分标准, 然后由项目小组对已识别的项目风险进行打分,最后得到不同风险的大小值。
 
   ⑤蒙特卡洛模拟法
   蒙特卡洛模拟又称随机抽样技巧或统计试验方法,是一种通过对随机变量进行统计试 验和随机模拟,求解数学、物理以及工程技术等有关问题的近似数学求解方法。

 
2.2.4项目风险应对
   在风险识别、分析之后,根据风险定性与定量分析结果,制定相应的风险应对措施,以减少风险发生的概率和降低风险损失值。规避风险可以从三个方面入手:改变风险因素的性质;改变风险发生的概率;改变风险损益大小。应对风险的策略有如下几种:
 
   (1)风险回避
   回避策略是在确定项目风险威胁有重大后果并且发生的概率较大时采取的放弃或改 变行动策略。
 
   (2)风险转移
   风险转移一般是借助协议或合同把项目风险转移给其他人去承担的策略,其目的是通 过一些方式将风险分担出去。转移风险的形式有保险、担保、出售、合同等。
 
   (3)风险减轻
   风险减轻就是采取积极措施降低风险发生的可能性,减少风险损失的风险控制策略。
 
   (4)风险自留
   风险自留是在风险发生之后自己承担风险后果或损失。
 
   (5)应急措旌
   应急措施是对项目中的潜在风险制定相应的应对计划。
 
   (6)风险分担
   风险分担是把项目风险根据合法协议合理的分担给项目工作人员和相关利益者的一 种风险应对策略。