PDM实施关键成功因素分析

发布时间:18-11-14


   目前我国制造业企业信息化建设呈现出步伐不断加快、水平不断提高和应用不断深入的形势。另一方面,我国信息化建设起步较晚,经验欠缺,制造业信息化状况不太尽人意,最突出的问题是项目实施的成功率不高。纵观PDM实施案例,要不断地总结经验和教训,积极探索PDM项目实施的成功之路。
 
 
3.1当前我国PDM项目实施存在的问题
3.1.1观念问题
 
   (1)“一把手”未能落到实处
   信息化工程是“一把手”工程,没有“一把手”的参与,项目注定会失败。PDM系统涉及产品从设计、工艺、制造、销售等多个环节的数据信息管理,那么PDM项目的实施必然会影响到多个部门。如何调度相关资源、协调各部门配合PDM实施工作,需要“一把手”的大力支持才能完成。此外,PDM系统上线后,要想信息化成功变革也需要“一把手”强制执行才行。没有“一把手”的支持,仅靠信息化部门是无法成功的,项目实施所需的一切资源都无法保障,成功就只能是空谈。
 

   (2)PDM需求不合理
   PDM是为了满足特定的用户需求而产生的,它不能满足用户的每个需求,也不是满足的需求越多越好,PDM系统有一定的功能范围。有些企业管理业务上出现了问题,他们希望通过信息化帮他们解决管理问题,他们把信息化当成了万用灵药。事实上,信息化和管理是互相促进、互为基础的关系。信息化项目的实施是要在一定的管理基础上才能成功进行的。
 
   (3)盲目追求软件高新,贪大求全
   有的企业在选择PDM软件时比较看重厂商的知名度,软件的先进性,而忽略了本行业或本企业的需求特点或实际需要。事实上,先进的技术和软件往往存在技术和功能不成熟、不稳定的问题。先进的东西未必实用,管用的东西未必先进,关键是要与本企业的实际需求相匹配。
 
   (4)对人员的培训重视不够
   如果没有对高层领导进行全面深入的PDM知识培训,就不会得到公司领导的支持,那么项目实施需要的人力、物力、财力资源将会出现问题;如果没有对项目实旌团队进行PDM实施方法培训,那么项目实施能力将得不到有效保障;如果没有对软件使用者进行PDM操作培训,那么项目将最终得不到有效实旌。培训工作在整个项目中占有重要地位。
 


3.1.2方法问题

   到目前为止,PDM实施方法论仍在不断的摸索和完善中,还没有形成一种全面、高效的方法。虽然国内外PDM项目成功的案例不少,同时也有很多可以借鉴的经验,但是PDM软件有一个本土化和对具体企业的适应要求。也就是说企业在进行PDM项目实施时不能照搬照抄他人的方法,要注意兼顾自己原有的业务发展和管理经验,在方法上要有创意和个性化的改进。照搬照抄只会水土不服。
 

3.1.3基础问题

   (1)管理基础薄弱
   PDM是企业大量应用项目管理和并行工程管理模式,实现了企业数据信息的标准化管理后实施的。有些企业在管理基础薄弱的情况下实施了PDM技术,虽然PDM在一定程度上发挥了作用,但是它的最大价值却无法得到实现。良好的管理基础是PDM成功应用的客观条件。

 
   (2)缺乏开展PDM工程所需要的人才
   人才是PDM项目实施的重要资源,是PDM项目实施至关重要的因素。开展PDM工程所需要的人才不仅需要精通PDM软件知识,而且还要具备一定的业务管理知识,同时作为项目领导者还应具备一定的项目管理才能。但是现阶段,PDM工程所需的人才储备远远不够。
 
   (3)企业员工PDM基础知识薄弱
   在企业高层和相关工作人员没有一点PDM基础知识的情况下开展PDM项目是不明智的。高层领导不了解PDM知识,他就不清楚实施PDM到底能够为公司解决什么问题,实施PDM后能不能为公司带来更大的经济效益,实施PDM会遇到哪些困难,这些问题直接关系到公司对该项目的支持程度。
 
   系统操作人员如果没有PDM基础,他们将会对陌生的PDM系统产生抗拒,那么即使项目前期工作做得再好,系统不能得到有效的利用,项目的结果还是不理想的,因为PDM项目的重点是要让PDM系统得到很好的利用,解决相应的问题。
 

3.1.4环境问题

   (1)市场环境不完备
   从社会环境来看,我国政府和有关部门对企业管理落后的严重性认识不够。企业管理及信息化咨询机构的数量和水平也有限,远远不能满足客户的需求。企业的信息化建设非常需要正确的引导。
 
   (2)管理咨询公司水平参差不齐
   国内许多企业在实施PDM项目时,并未意识到管理咨询的重要性和价值,尚未建立PDM项目实施的管理咨询理念,同时管理咨询服务公司的能力也十分有限。PDM在我国的应用并不太成熟,国内对PDM的研究还处于不断摸索和完善中,管理咨询经验匮乏和咨询力量薄弱在所难免。
 
   (3)第三方监理机制不完备
   目前,国内的信息化项目监理机制还在试行阶段,远远达不到建筑工程项目的水平。对于PDM项目而言,具有什么资格的单位和人才才能胜任项目监理工作,承担项目监理的工作资格如何论证、审批,监理如何收费等一系列的问题都有待于进一步的完善。
 

3.2PDM实施关键成功因素分析
3.2.1正确的思想认识


   (1)正确的实施目的和明确的项目需求是PDM项目实施的前提,要坚决杜绝为了信息化而信息化的错误思想。企业信息化项目实施是建立在业务部门需求基础之上的,明确的需求是项目实施的动力和指向标。
 
   (2)项目实施要与企业发展战略相一致。因为企业管理高层关注的企业整体的发展战略,而信息化项目实施又是“一把手”工程,所以只有项目实施与企业战略相一致,PDM项目才能得到企业管理高层的关注和支持,才能发挥应有的作用。
 
   (3)PDM项目实施需要一定的管理基础。PDM项目实旌之前企业要有一定的数据信息标准化管理、项目管理以及并行工程管理基础。PDM是数据信息管理软件,只能提高管理效率和水平,不能提高技术水平。明确PDM的功能范围,不要盲目夸大其用途。
 
 
3.2.2强大的PDM项目实施队伍

   (1)项目组织结构要合理。PDM项目实施团队由信息系统、电子、机械工程、制造等部门管理人员和业务操作人员、PDM供应商支持实施人员组成,并要分工明确。
 
   (2)项目组织力量要雄厚。首先,项目经理人选非常重要。项目经理作为项目工作负责人,他不仅要负责项目实施的全部具体工作,沟通各工作部门,还要调节各方的利益关系。项目经理除了要具备一定的项目专业能力、项目管理能力之外,更重要的是要有直接或间接地调动项目所需资源的能力。
 

   项目经理的权力直接反映了企业高层对PDM项目的重视程度,从而影响着项目的成败。其次,项目核心实施人员要有丰富的知识结构。信息技术、行业、管理、项目管理知识都具备的复合型人才是目前最亟需而又最缺乏的人才。最后,PDM厂商或咨询公司的优质服务也是不可或缺的力量。此外,PDM技术实施还需要企业全员的积极参与和大力支持。
 
   (3)项目组织人员要稳定。项目人员的流失势必会影响整个项目的进度,影响到项目其他人员的积极性,影响到项目的质量。所以要储备一定的后备人员,采取有效措施来防范人员流失带来的风险。实际上,除了要防范项目实施人员的流失之外,还要防范项目及企业高层领导的变动带来的风险,这种风险是不可忽视的。项目或企业领导的变动关系着项目能否继续实施的问题。
 

3.2.3科学的项目实施方法

   (1)规范的项目实施流程。按照时间顺序,PDM项目实施分为项目准备、项目规划、项目实施、项目验收四个阶段。PDM项目准备阶段的核心内容包括项目团队的组建、项目前期培训、立项分析等。PDM规划阶段包括项目需求分析、项目计划制定、软件选型等核心内容。PDM实施阶段包括系统客户化、数据准备、系统培训、人员培训等核心内容。PDM验收阶段包括工作验收、系统维护、系统升级、项目后评价等核心内容。PDM项目监控贯穿项目的整个过程。
 
   (2)科学的项目管理方法。按照功能的区分,把PDM项目管理划分为时间管理、范围管理、质量管理、费用管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合管理、采购管理九个方面。项目古老的宗旨是:合理组织、调配和利用人力、物力、财力等各种资源,保质量、保进度、保成本和谐地完成预期的项目目标。
 
   (3)适当的监控和评价方法。PDM是分步骤、分阶段实施的,在各阶段都制定了阶段目标。每个阶段任务完成后要选择合适的方法进行项目评价和质量控制,当实施结果偏离预期目标时,要及时的纠正偏差或者是改变策略,防止项目进程出现更大偏差。项目实施完成后用制度的方式固定下来,强制实行。