PLM与ERP的协同

发布时间:18-09-30


       “协同工作”是常挂在管理者嘴边的话,但对于一些产品结构复杂、产品研发和维护工作量大的企业而言,实现技术部门同生产、采购甚至财务等部门的协同工作,缩短开发周期,降低成本,并不是一件容易的事。实现协同工作不仅需要管理手段,还需要技术手段。PLM系统与ERP系统之间的协同工作就是重要的技术手段。
 
 

一、协同的层次

       目前人们对ERP了解得比较多,而对PLM的了解相对少些。很多人认为PLM与ERP的协同不过是PLM中的产品数据通过接口传递到ERP系统当中形成物料清单,这种认识并没有错,但这只是第一层次——数据单向传递,即数据从PLM系统中传递到ERP系中。
 
 
       要实现协同工作的管理目标,缩短开发周期,降低成本,仅仅靠数据单向传递是不够的,还需要第二层次——数据的双向共享,也就是说,PLM也需要从ERP中获取相关数据。
 
 
二、协同的实施

1.第一层次协同


       一般来说,不同部门的员工管理与产品相关的不同数据:技术部门关心产品的技术特性;生产部门关心产品的工艺和计划参数;采购部门要考虑价格和供应商能力;账务部门维护产品成本。
 
 
       如果在一种系统中集成所有的功能,那将是最理想的,广义的ERP定义也是如此,而目前所见的ERP主要是狭义的,并不包括PLM系统。独立的PLM系统目前主要用于技术部门,大多用其来维护产品的信息,如对编码、图号和工艺的管理。
 
 
       这样做的结果是使企业数据分别存储在PLM系统和ERP系统当中,这些数据之间缺乏必要的关联。所以,要使其协同工作首先要实现PLM向ERP的物料清单传递相关数据的功能。目前这方面的技术已经成熟,实现方式大致如下:
 
       (1)首先在CAD和PDM中完成设计工作,分配物料代码,同时建立产品的设计树。

       (2)在CAPP中完成工艺。

       (3)将设计树和工艺导出为ERP可以导入的数据文件。

       (4)ERP系统将数据文件导入,建立物料主文件和物料清单。
 
 
       在新产品发布的流程中,这样做没有任何问题,但是在老产品改进的过程中,这样做会遇到一些困难。这样的困难一般发生在数据导入ERP系统的过程当中:在ERP系统中新建物料清单比较容易,但是对已存在的物料清单进行修改就有诸多限制。
 
 
       工程变更(ECO/ECN)虽然一直是ERP物料清单管理的重要内容,但是因为这涉及诸如计划、采购、生产、仓库和财务等多个部门,因此需要综合已下达定单和现有库存等因素来判断变更的生效期,才能最大限度地降低成本,避免损失。
 
 
       由此可见,实现第一层次协同有许多人为的主观判断因素存在,不可能仅依靠客观的规则来实现。所以老产品的工程变更在数据导人后,必须进行相应的手工调整工作。
 
 
2.第二层次协同

       实现PLM和ERP之间第一层的协同后,人们会发现一些新的问题,从而还会提出新的要求。经常出现的问题有:采购人员反馈某些新增的物料难以购买、交货期长、质量不稳定或价格过高,希望改用其他物料。
 
 
       再比如生产人员对工艺提出意见,建议调整加工设备以平衡能力负荷。如果企业的PLM与ERP的协同只进行到第一个层次,那么这些信息就会直接反馈给技术部门,由技术部门对产品进行修改或重新设计,然后再经过发布和反馈的过程进行检验。
 
 
       对于实现缩短开发周期和降低成本的管理目标而言,这样一个繁琐的流程很显然需要进行改善,这就是实现第二层次协同的主要原因。其次,在研发产品过程中,技术部门在很多情况下会从已有的物料中进行选择。
 
 
       一般来讲,首先技术人员要考虑物料的技术特性能否满足产品的设计要求,然后还要考虑一些其他的因素,如供应商的相关情况(选择国内还是国外,交货期长短,价格高低,供应商以往的绩效如何,是否能准时送货以及质量如何等)。
 
 
       对于新增的物料,流程也要求由相关部门进行类似的评估,收集相关的信息,完成信息收集后,技术人员才能决定是否采用。支持技术部门进行物料选择的决策信息在PLM系统中是没有的,然而在ERP系统中,这些信息倒是唾手可得。在企业完成第二层次的协同后,技术人员可以直接在ERP系统中查询相关的信息,然后做决策。
 
 
       在现实企业当中,由于传统的设计开发流程还不能被立即代替,多数的设计流程还是先开发,然后经过发布、反馈、再修改、再发布等一系列繁琐的流程,产品才能正式完成。这样显然并不能真正地缩短开发周期,降低成本。
 
 
       要彻底改变这种状况,企业一方面要从管理理念入手,使得技术人员意识到应该如何做;另一方面还要有相应的技术手段使技术人员不得不这样做。在一家生产设备的大型企业中,技术人员在选择原材料时,不能随意在已有物料中选择,而是必须从一个经过ERP历史数据统计筛选后的优选物料表中选择。
 
 
       如果优选物料表中没有合适的物料,则必须经过相应的审核手续。这样技术人员不论主动还是被动,都要同其他部门合作才能完成工作。同样,在完成工艺的过程中,技术人员不仅仅要从技术角度选择加工设备,还要察看设备的能力计划,因此选择能力负荷饱和的设备也需要经过相应的审核。这样,企业在设计阶段就已经着手平衡未来的加工能力,从而可以避免不必要的额外投资。PLM和ERP第二层协同的操作流程建议如下:
 
       (1)ERP系统提供优选物料表。

       (2)技术人员从优选物料表中选择完成设计。

       (3)如果优选物料表中没有合适物料,技术人员需要新增物料时,必须交其他部门评估后方可更新优选物料表。

       (4)建立产品设计树。

       (5)在CAPP中完成工艺,选择负荷饱和的设备需要多部门评估。

       (6)将设计树和工艺导出为ERP可以导入的数据文件。

       (7)ERP系统将数据文件导入,建立物料主文件和物料清单。
 
 
       读者可以在第三步和第五步中看出,该层次的协同已经实现了PLM和ERP之间的闭环反馈。闭环反馈使得各部门之间既有协作又有制约,从而可以有效地避免盲目的决策和执行。一个好的管理流程应该有闭环反馈机制,这已经为管理实践所证实。
 
 
       有些技术人员觉得这样做麻烦,觉得这样做会影响研发过程,实际上并非如此。这样做不但使得新产品能够以更快和更低的成本进入制造流程,同时也使得部门之间的协同不是一句空话。