基于PLM项目管理的信息系统实施

基于PLM项目管理的信息系统实施

 

    作为典型的一种跨部门协作集成系统，PLM项目的实施将涉及到公司的每一个业务环节，也涵盖了许多知识领域，其中包括：项目管理、行业流程管理经验和风险管理。

    从技术角度分析实施PLM项目实施方法，有以下几点：
    1.确定项目实施目标和范围；
    2.进行项目管理控制；
    3.随时订正短期目标和管理干系人期望

    按照软件工程的思想和PLM项目实施的特殊性，本项目的实施将经历：产品成果需求分析（分析业务流程，并确定未来的系统功能要求），总体系统结构设计，系统配置和定制开发，系统测试，用户培训，用户测试及试运行过程。
 
1.1PLM项目实施的步骤
    在项目管理中，新增了一个事前的启动过程组，由于每一个项目都是一个临时的有终结的过程，所以我们也有收尾环节。显然，企业不希望将自己的客户做成一个“一锤子”买卖。虽然我们的客户服务是遵循PDCA循环的，但项目是用效率考评的，是一定要终止的。
 
    对项目的通用定义的关键字可以分解为：创造产品、服务或成果，临时性工作。所以说项目一定有明确的起点和终点，但是未必是完整的周期；项目不一定非要交付出固定的成果，或许就仅仅是一个过程。但是，项目一定是需要有时间、绩效、质量控制的，进行项目要制定严格有效的计划。
 
1.1.1事前需求研究---启动过程组
    软件项目实施的开始，是市场部门的目标客户锁定和销售方案的定义。当客户需求被确认并达成购买意向，这时候作为系统集成供应商的项目才能真正启动。以前售前的种种行动只不过是预热罢了。
 
    在实施启动过程开始阶段，需要定义项目的初步范围和落实初步的资金费用、人力和团队配置。并且需要提交《实施计划书》作为项目启动的章程和首批知识文件之一。
 
    当项目实施团队确认后，就开始分析客户的关键人。项目中的相关关系人，都会影响到项目实施的进度和质量。其实可以认为，项目实施不仅仅是实施项目还有对客户关系的管理。
作为启动过程阶段的另一个重要工作，就是把大型的项目划分为若干的项目阶段，制定明确的项目节点。因为顺序流程的单个项目很少，大部分项目涵盖很多子节点。在项目启动阶段就要调整这些子节点的阶段，并且指出在每一个节点的相关干系人。以便于项目的顺利进行。
 
    对于一个PLM来说，首先它是一个IT集成项目工作，其次是一个持续项目工作。我们这里只讨论作为IT集成和应用的部分。PLM系统实施项目的启动节点，是实施顾问根据客户的需求，对客户目前现状做调研并分析，结合本公司可以提供的服务提出解决方案。这段时间，更多的是市场营销过程，是目标客户筛选阶段。这个启动过程组的主要承压人员是市场销售人员和售前工程师/实施顾问，成套文件应该是客户需求调研报告和客户配套方案。
 
1.1.2规划匹配方案---规划过程组
    项目的规划匹配是我们的PDCA循环中的PLAN。在项目的规划阶段中，项目管理团队需要制定和规划总体范围，并使之明确；优化项目的可操作目标；以及为实现上述目标而制定对应方案。生成用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件是这段过程必需要做的。
 
    由于PLM项目实施的影响范围比较广，这段周期可以用PDCA循环多次规划，逐渐明晰自己的目标和方向，同时细分每一个项目步骤。在这期间需要项目双方的多次沟通，逐步磨合。
 
    在PLM项目实施的过程中，这个阶段对于客户来说就是信息系统规划：明确自己在这个项目中要达到的目标是什么，最低期望值是什么，需要解决什么问题。用户的输出是：目标计划书和实施备忘。
 
    对于系统供应商来说，是要形成项目管理，制定项目规划和文档编制。项目的范围、周期步长、费用、质量基准、沟通人员、风险和采购等各方面做出的规定是要在这个阶段必需形成文件的。
 
    用户的目标计划书和供应商的项目规划要达成一致。这个阶段，双方要充分讨论每一个环节的准确表述，同相关关系人充分接触，建立良好的沟通关系，避免在实施过程中由于沟通不充分导致验收和进行阶段出现重大分歧。
 
    在PLM系统中会使用多个设计工具如MCAD、ECAD、CAPP(MPM)等辅助工具，还需要在共享统一的产品数据库的基础上共享产品信息基础数据库。在工作数据产生的过程中，需要通过实时读取动态变化中的设计基础数据，并填写到相关数据文件中。
 
    应用PLM系统自动批处理这些CAD数据，并将数据集中管理在PLM系统中，由此这些数据可以应用到虚拟数据模型（3D模型，2D制图）中作为检查工具和数据分析工具的依据，以确保该产品数据的有效准确。所有上述环境是基于一套统一的产品结构树，它可以是文档管理，数据管理，并有权限分配和状态识别来控制数据，使得该公司的现有的和新产生的数据文件的集中管理在一处并成为技术数据的唯一来源。因此在PLM的实施中，系统的统一性和协同作业是规划的重点。
 
1.1.3过程控制----执行过程组
    一般情况下，项目实施的双方会认为合同签署项目就开始，这个认识是错误的。无论是销售方还是购买方，都需要先细化项目目标，分解后的项目工作才是每个执行过程要真正做到的目标。整个过程中需要收集和协调双方所需要的资源，而且还需要按照前一个步骤所制定的管理计划实施项目。
 
    阶段性项目实施的结果可能导致更新总体的项目计划和重新定位总的项目基准，需要重新整合资源和定位相关干系人，以及要考虑意料之外的风险。经过对阶段性成果的分析可能引发项目变更请求，更改一系列的项目文件，同时纠正项目的偏差。项目的大部分预算和时间将花费在执行过程组中。
 
    在整个执行阶段，首先要做到的让项目顺利进行下去没有偏差，在这个过程中需要不间断的审计客户的要求控制项目质量的结果。同时，一个良好的项目团队也是在这个过程中磨合和形成的，这个时候项目经理的主要职能就是控制和沟通。
 
    PLM项目实施的团队是两套不同的团队：代表甲方利益的用户团队，代表产品实现的供应商实施团队。两套班子的组织文化不同，目的不同，绩效考核也有差别。因此，双方进行有效的沟通、双方及时发布相关信息和管理干系人期望就变成了很重要的关键点。是双方团队都应该注意和重视的。
 
1.1.4关键性指标----监控过程组
    监控过程组就是持续审计，它存在于项目的任何一个部分，是CHECK。这个过程是一个持续的、逐步跟进的、不断优化项目进度和项目绩效的过程。其关键作用是纠偏和启动应变计划。从来都是预防的成本远小于补救的成本，在这个过程中持续的跟踪是必要的。
 
    持续有效的监督会使项目团队可以监控项目是否偏离方向，并可以检测出干扰的项目。正如我们熟悉的PDCA循环一样，该项目阶段不是独立存在的，而是在项目的每一个小的工作包都要进行的，并且也要提出解决方案，不能只发现问题不解决问题。只有这样才可以避免小的失误造成巨大的影响。而且监督不能等同于挑刺，在范围和客户许可的界限中就可以，没有必要超出而“镀金”。
 
    PLM实施的双方都需要自己设置一个监控过程组。企业需要设定监控部门，评估阶段性成果。实施方则需要控制项目的范围，管理客户期望。双方的监控小组都需要注意沟通和交流。在这个期间会生成许多项目验收报告和实施备忘，未来都是知识管理的数据。
 
1.1.5终结移交----收尾过程组
    收尾过程组包含一系列为结束项目所需要的活动，比如：项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：
    1.需要得客户或发起人的验收确认；
    2.进行评估和研讨；
    3.记录历程和干扰项目；
    4.记录过程中的经验教训；
    5.对文案和数据进行适当的更新；
    6.整理归档数据，以便作为历史数据使用；
    7.如有采购，结束采购工作。
    这一阶段PLM提交的是一个系统，一个实施手册和一些用户培训。总结这些数据，用户可以树立自己规范文件和流程。
 
1.2项目实施中的人员安排和绩效考核
    由于我们的大多数公司不可能一次制作一个项目，而且这个项目是单流程的。所以，项目的团队建设就变得有点复杂：成员角色多变、成员人数不固定、成员人员不固定和成员的背景和技能不一。所以项目的人力资源管理往往比一个企业的人员管理麻烦。
 
    项目团队的人员虽然会是隶属于不同的职能部门，团队结构松散。但是，一个核心的项目管理团队还是必要的。项目管理团队需要相对稳定，该团队负责项目日常管理活动和指导项目进行的作用，在每一个阶段都要起到领导的职责。小型项目的管理团队可以是整个项目组的成员或者完全由项目经理独自承担。项目团队中的另一个比较固定的角色是项目发起人。该角色需要和项目团队同一立场，共同进退，特别是在诸如资金、项目范围、进程监督等方面不能出现重大分歧。要同时管理干系人期望，在所有问题上要积极协商。
 
    进行团队管理，管理层需要综合运用沟通管理、危机管理、谈判和影响力等方面的技能，来培养团队协作精神，整合团队成员的工作内容，从而创建高效团队。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效的部分进行表彰。
 
1.3项目实施中的品牌建设
    PLM与产品实施不仅仅是提交了一个系统，同时还有该实施团队的口碑，可公司的品牌建设。许多项目实施不注重这些细节，这是错误的。
 
    有一种传统观念认为PLM产品服务交付就完成自己的使命。但是，由于该项目的项目实施周期长，跨越部门多所以产生的客户影响也是巨大的。
 
    产品品牌战略的重要内容之一就是对该品牌延伸出的各个环节进行科学和前瞻性的规划。项目实施其实是一个宣扬实施企业文化和抓住时机进行本企业品牌延伸扩张的绝佳机会。
 
    可以通过项目实施，延伸实施方的品牌价值，并将自己的产品推广到甲方企业的上下产业链中，深化产业影响力。这也可以理解，为何在一个产业中对一个龙头企业的成功实施，将导致整个链条的PLM服务进行。同时促进PLM的产品提供方的样本容量，促进产品升级和细化。